（一）国外研究简述

国外银行业数字化转型起步较早，早期商业银行主要通过引入信息技术设施、实施电子银行项目等方式追求竞争优势（Shah＆Siddiqui， 2006），相关研究主要基于组织视角研究银行业数字化转型问题。如Liu et al.（2011）基于组织资源匹配视角，认为商业银行应当将数字化转型与业务目标紧密联系在一起，由高级管理层直接统筹管理；Schuchmann etal.（2015)从组织创新角度，认为数字化转型对中小银行学习和创新能力提出了较高的要求，并提出银行组织学习理论模型。进入金融科技（Fintech）时代，已有研究证实了银行业数字化转型有利于经营效率的提高，能够显著降低劳动力成本和运营成本（Omarini，2018 ；Maulana et al.，2019）。从国际竞争角度来看，本国商业银行若不实施数字化转型，国际竞争力将大大降低，容易在全球金融危机中引发系统性风险（Shaikh et al.， 2017）。

（二）国内研究简述

国内关于中小银行金融科技与数字化转型问题的研究，主要从以下几个方面展开：

一是中小银行数字化转型存在的问题及风险。一方面，理论支撑相对薄弱和滞后，导致银行数字化转型缺少一定的内在机理和外在约束（杨涛，2019）。另一方面，中小银行数字化转型实践存在战略布局不清晰与战略同质化、组织架构僵化、数字化基础薄弱等突出问题，导致大部分中小银行数字化转型的效率较低，难以达到预期效果（杜尔玏等，2021 ；郭少泉，2021）；金融科技投入不足、技术人才匮乏，导致中小银行数字化转型主要依赖第三方技术支撑；数据治理与应用能力较弱，导致中小银行无法深入推进数字化转型（沈建光等，2021 ；徐志华，2022）。

二是中小银行数字化转型的实施路径。一方面，中小银行数字化转型普遍具有线上化、数字化、智能化、开放化等共同点。曾刚、李重阳（2020）基于资源禀赋和开放程度两个维度，总结了商业银行数字化转型的四种普遍模式：自建生态核心、战略生态合作、参与生态分工、传统细分深耕等。谢治春等（2018）通过对六家银行案例分析，认为小型银行更适合采取细分市场型或垂直分工型金融科技战略。另一方面，中小银行数字化转型应当突出特色化。杜尔玏等（2021）认为中小银行数字化转型应当基于战略、组织、数据、地缘优势、特色业务等因素考虑。万建华（2020）认为中小银行要首先确定并主攻特色突破口，打造特色产品和服务，打造核心的竞争优势。

三是针对某一类型的中小银行进行深入分析。朱太辉、张彧通（2021），沈建光等（2021）分析出农商行、信用社等农村中小银行已经明显分化为头部、中部和尾部三大梯队，在数字化转型过程中面临不同的挑战。薛小飞（2022）重点研究了民营银行数字化转型的现状、问题及对策。邢振明（2022）分析了城市商业银行在数字化转型过程中，人才缺口问题更为突出，无法吸引金融科技复合型人才。吴朝平（2019）、郭党怀（2019）研究了零售银行数字化转型问题，提出零售银行要重点以APP、API、新型生态圈为抓手，提高零售业务的开放化程度。

四是从某一角度研究商业银行数字化转型问题。如李伟（2021）、李丹（2019）等基于数据生产要素角度，对商业银行数字化转型过程中的信息保护与数据治理进行了研究；吴朝平（2020）、周琰（2019）、易宪容等（2019）、潘卫东（2019）基于开放银行角度，认为开放银行是商业银行数字化转型的重要方向；朱莉妍（2020），刘岳平、许德友（2020），吴朝平（2018）等从协同创新角度，分析了金融科技公司对推动商业银行数字化转型发挥的作用与存在的问题。

（三）总结

整体来看，国内外对于中小银行金融科技发展和数字化转型已经形成了广泛共识，但是相关理论支撑还较为薄弱，对于中小数字化转型路径、数据治理、开放银行等具体问题还需要进一步深入研究。

三、发展现状与存在问题

（一）中小银行数字化转型情况

在银行数字化转型浪潮中，虽然中小银行相对于大型银行的资源禀赋相对较弱，但在内外压力与动力作用下，其业务线上化、数字化也在不断深入，初步形成了包括网上银行、手机银行、直销银行、微信银行以及小程序等在内的线上全渠道服务能力，也有部分中小银行进一步探索线上信贷产品的智能化发展。虽然与大型银行相比起步较慢，但中小银行的数字化转型意识也在提升，许多中小银行已经开始制定数字化转型战略，选择转型方案，努力储备和培养金融科技人才。尤其是近年来“非接触”式金融服务需求快速增加，更促使中小银行不断加速线上经营布局、加强技术合作、深化内部改革。

具体来看，一是从渠道布局来看，中小银行仍然以手机银行、网上银行为主，其他的线上化布局形式仍在发展探索中。其中，远程银行成为转型新方向，因为其具有前台场景化、中台智能化、后台云端化等特征。部分优秀的中小银行不仅努力改造提升线下渠道，而且尝试聚合各类线上服务入口，打造一站式全场景综合服务平台，实现线上、线下有效结合。

二是从技术与数据能力看，中小银行普遍缺乏自主研发能力，数据治理、人才储备、生态构建都没有比较优势，因此通常都与外部金融科技公司和同业领先银行开展技术合作。同时，顺应银行业技术创新自主可控的总体要求，部分中小银行稳定有序推进创新进程，逐渐建立起安全、可靠、高效、开放、弹性的信息系统架构。

三是创新特色产品与服务，许多中小银行借助区域优势，深耕客户需求，通过数字标签、分析、建模，完善对客户的全生命周期管理，努力开发特色金融科技产品。同时，中小银行在智能营销、智能客服等领域也进行了大量创新探索。通过发挥地缘特殊、基层经验丰富、体制机制灵活等优势，整体上在服务“三农”、小微企业、地方经济等方面的作用持续提升。

四是在组织架构方面更加适应数字化时代特点。许多中小银行努力推动治理架构创新，尝试建立符合自身数字化转型路径的扁平化科技治理组织，也有部分中小银行通过合并重组来整合资源，顺应数字时代背景、培育核心竞争力、实现科技赋能。此外，有的头部中小银行成立了全资金融科技子公司，多数普遍单独设立科技部门；对于综合能力较弱的农村金融机构来说，也能够依靠省联社科技部门提供技术支撑。

五是人才布局持续加强。根据中国银行业协会2021年陀螺评价指标体系显示，体系智能化能力排名前十的城商行金融科技投入占营收的平均比例达到5.69%，金融科技人员占比平均比例为6.7% ；排名前十的城区和县域农商行金融科技人员平均比例分别为5.1%和5.8%。

六是努力完善数据治理与风险控制。中小银行普遍缺乏数据治理能力，而部分领先银行则进行了许多有价值的探索，如把关键点放在打造数据中台，努力提高数据使用效率，更高效地把标准化数据产品和服务提供给前台。也有许多中小银行利用内外数据与技术支撑，一方面努力提升反欺诈识别能力，另一方面综合评估企业客户的信用状况，不断优化对个人和企业客户服务的风险控制水平。

（二）存在问题与挑战

中小银行互联网金融（深圳）联盟等机构联合发布的《2021中小银行金融科技发展研究报告》指出，与很多大型银行相比，中小银行在开放合作方面的深度和广度还不够，同时面临商业模式、数据安全、技术漏洞等方面的风险。城商行、农商行和民营银行之间的发展差异较大，农商行由于受到规模普遍较小、创新能力不强等方面的约束，在金融科技发展的大趋势下面临着更大的压力。

具体而言，当前中小银行数字化转型存在几方面突出问题。

第一，战略规划不够清晰。银行数字化转型是一项系统工程，并非是科技、业务某个具体部门的工作，需要在全行层面制定明确的规划，梳理转型的目标、原则、路径与重点等，从而更有效地指导数字化转型的具体工作。对于中小银行来说，由于存在更突出的经营压力，通常更重视短期业绩问题，而对长期培育整体创新能力则关注不足，多数对战略层面问题的重视相对较弱，因此迫切需要进行“企业级”的数字化战略规划与安排，结合自身的情况、因地制宜地把数字化转型作为银行战略前提，明确数字化、线上化的资产与业绩目标等。

第二，资源投入能力不足。近年来，受到经济下行和疫情冲击的影响，众多中小银行的资产质量和盈利能力承受外部冲击，补充资本的需求不断增加，但部分中小银行资质相对较差或经验不足，也难以通过市场化方式发行资本补充工具。尤其是数字化转型需要长期、大量的技术研发、信息建设、人才配置等方面的投入，且短期难以带来盈利回报，更使得中小银行无法在资源约束下更多投入到金融科技创新中。因此，许多中小银行不仅难以保持金融科技资源投入的增长，而且可能基本投入都远低于行业平均水平。

第三，技术与数据基础薄弱。银行数字化转型需要有一定的技术与数据能力支撑，但是中小银行这些方面明显存在不足。一方面，大数据、人工智能、移动互联、物联网、云计算、区块链、安全技术等突飞猛进，成为银行业务创新的重要源泉。如果银行在此方面有一定的原创性技术突破或拥有专利，则更容易推动技术与业务的融合，显然多数中小银行并不具备此方面的条件。另一方面，机构数字化转型的基础应该是拥有较好的数据管理能力，包括数据的发掘、开发、运用、储备、管理、治理等，多数中小银行在此方面仍处于“粗放”阶段，无法支撑业务线上化、智能化的要求。

第四，业务创新与场景应用不够顺畅。银行数字化转型也是为了更好地服务于客户，而部分中小银行过度追求数字化的热点，盲目跟随大银行和金融科技公司的前沿技术，脱离了客户需求，忽视自身客户群体特征和业务特点，与“服务本土”和特色业务结合不够。同样，数字化转型并非技术或业务“单兵突进”，需要依托于有效场景实现技术积累与业务探索的同步展开。就此来看，多数中小银行的技术与业务板块缺少联动机制，即便有创新成果可能也仅限于系统改造、技术引入方面，难以找到较好的业务场景，无法嵌入到具体业务流程的升级中。

第五，人才支撑有所不足。人才是银行数字化转型最重要的要素保障，而北京立言金融与发展研究院2021年发布的《中国金融科技人才培养与发展问卷调研（2021）》显示，以被调研的城商行样本为例，仅有52.57%的城市商业银行将“金融科技人才培养”列入董事会工作目标，仅有51.29%的城市商业银行有完整的金融科技人才发展规划，仅有46.66%的城市商业银行有金融科技人才目录，仅有38.05%的城市商业银行披露了金融科技人员占比信息。在金融科技人才平均薪酬方面，城市商业银行金融科技人员的平均薪酬最低，56.04%的受访银行在5000元以下，明显低于其他类型商业银行，说明中小城市商业银行平均薪酬普遍较低，在金融科技人才市场中竞争力较弱。

第六，外部合作中存在合规挑战。由于自身能力和资源限制，大量中小银行在开展金融科技创新业务时，更多需要依靠外部第三方机构来协助完成。例如：与互联网企业合作来导流和获客，依靠第三方数据服务商获取已经加工的数据资源，或者在风险管理方面依赖于专业智能风控机构的信用评估和风险决策支持等。对此，一方面有助于部分中小银行在合作与学习中不断提升自己的数字化能力，另一方面也使得部分中小银行过于依靠外部力量，反而使得内部创新生态难以真正优化。同时，由于相关合作业务受到监管政策演变的较大影响，也容易导致合规风险问题。

第七，组织架构仍不完善。客观来看，虽然有部分中小银行开始探索部门与组织的创新，但多数仍然相对滞后，这也是制约中小银行实施数字化转型的重要内部因素。在实践中，银行业机构即使明确了转型战略，也需要强有力的组织架构来助推转型升级的具体落地。我们看到，大多数传统中小银行仍然保留了金字塔形管理机制，决策层次仍然等级分明，并且各部门、各条线一直延续垂直化管理模式，使得各部门的局部利益约束明显，内部系统、流程和数据往往难以实现畅通，跨部门、跨条线协同机制更是欠缺。

四、中小银行数字化转型的战略重点

我们认为，中小银行应该抓住重点，以点带面，稳步推动数字化转型进程。

第一，优化战略布局。中小银行应该高度重视数字化转型，确立数字化战略的“一把手”工程，结合国家政策方向、行业发展规律、自身禀赋与特点，加强数字化统筹与规划。一方面，对于适合全面推动数字化转型的中小银行来说，应该坚定信心并落实步骤，把数字化融入到管理、业务、信息技术等各项具体规划中，并且充分探索适合自身发展的差异化道路。另一方面，数字化转型并非“灵丹妙药”，不应该促使所有中小银行都陷入“运动式发展”。对于某些基础能力不足、业务经营困难的中小银行机构来说，或许应该把更多精力放在风险整治和优化管理上，为将来可能的数字化转型先做好准备。

第二，创新组织架构。在银行数字化转型的过程中，战略决定方向，其成败则取决于组织能力。长远来看，银行数字化目标不仅是具体的技术应用或产品发布，而是全面改造现有的经营模式、系统架构、数据管理、业务创新，在数字化时代面向新经济、新产业、新主体，重新定位间接金融类中介组织的价值。客观来看，如果缺乏有效的组织保障，银行数字化转型则如同汽车缺少了发动机。相比大银行而言，中小银行的组织灵活性较强，更应该对标先进的金融机构和互联网企业，积极优化管理组织、人事架构等，努力打造全新的敏捷组织。

第三，夯实数据基础。在推动银行数字化转型过程中，数据是最重要的生产要素。中小银行应该努力运用先进的数据管理理念和方法，不断优化自身数据管理能力，持续完善数据管理组织、程序和制度。一方面，努力优化业务活动中的数据质量与标准缺失问题，整合并解决各条线各部门数据的分布零散化；明确数据治理架构，建立数据控制机制；强化数据分析和应用能力，努力尝试挖掘数据价值、搭建数据应用场景。另一方面，中小银行还应该打造覆盖数据全生命周期的安全防线，重视数据质量检核、数据治理自检自查等，有效保障数据安全。

第四，提升技术能力。当前，银行业金融科技发展迫切需要加强核心技术的应用攻关。人民银行也强调要聚焦金融科技应用前沿问题和主要瓶颈，实行“揭榜挂帅”“赛马”机制，加大关键软硬件技术金融应用的前瞻性与战略性研究攻关。虽然多数中小银行不具备独立的技术创新能力，但可以通过积极参与行业组织、孵化平台、专项合作等方式，既能及时锻炼队伍、跟上行业技术前沿，又有助于利用外部力量打造具有竞争力、可商业化运营的科技产品，更好地服务于业务发展。

第五，改善业务场景。银行业数字化转型需要牢牢抓住客户需求特点，真正实现对客户的价值贡献，围绕客户需求来打造服务体系、提升有效供给。整体上看，中小银行需要运用新技术、新理念，全面重构原有业务模式，真正将数字化、新技术融入到各类应用场景中，使金融“无感化”且“有温度”，从而提升金融服务的精准性、便捷性、普惠性。具体来说：一是积极发展产业数字金融，尤其是结合区域经济、产业特色，打造特色化金融科技应用，更好地支持地方的产业数字化发展；二是大力推进个人金融服务数字化转型，优化零售金融服务的质量与可得性，并且推动解决“数字鸿沟”问题。

第六，加强风险控制。目前商业银行面临的风险包括信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、操作风险、利率风险、声誉风险、战略风险、集中度风险等，而这些在数字化背景下变得更加复杂。与大银行相比，多数中小银行的全面风险管理工作尚处于起步阶段，风险管理的精度、广度、深度都有所不足。为了促进数字化转型的良性推动，中小银行必须以风险管理体系的升级为前提，如重点关注关联交易、数据产权、个人隐私和金融消费者权益保护等风险，以及在信息科技外包服务中的合规风险问题。

第七，巩固发展生态。一方面，中小银行数字化转型的关键之一就是充足的人才保障。对此，数字化人才资源管理关键要做好“选、用、育、留”，尤其需要注意的是，中小银行依靠外部招聘人才并不容易，更应侧重于内部培育复合型数字化人才，长期关注和发掘技术、业务能力较好，且学习能力较强的员工，探索建立有针对性的晋升机制和激励机制。另一方面，数字化转型也不能“单打独斗”，需要着力构建有效的外部生态，努力与客户、金融科技企业、同业机构、政府等共建多维度的金融科技合作圈。同时只有对各类资源和渠道进行场景化配置，与不同合作伙伴通过共建生态圈相互赋能，才能使得中小银行数字化转型获得更持久的动力。

五、中小银行数字化转型的外部保障

中小银行数字化转型并非仅依靠自身即可顺利推进，还需要来自监管部门、行业协会、地方政府等各方的引导、支持与规范。

第一，需要合理的政策支持与差异化的监管措施。一方面，对于中小银行数字化转型中的监管，既需要明确相应的底线原则，有效防范潜在风险的积累，探索主体监管、功能监管、科技监管的融合路径；又要不断优化与数字化转型相适配的制度规则，给予适度的风险容忍度，并且根据不同中小银行情况差异大的特点，构建动态、弹性的多层次监管机制。另一方面，相关部门应有效协调现有政策，并进一步探索可用政策空间，努力为中小银行数字化转型提供更多的外部资源支持，如合理运用资金补贴和费用抵扣等措施，帮助中小银行降低金融科技研发成本。

第二，需要突出开放生态与搭建合作平台。中小银行数字化转型需要更多的行业协同与支持，因此需要进一步发挥银行业协会等行业组织的纽带作用，并合理支持各类跨区域的中小银行数字化转型服务联盟或组织，实现技术资源利用和创新协同的最大化。正如人民银行印发的《金融科技发展规划（2022-2025年）》强调，“加强金融科技共性技术、资源和服务的开放合作、互惠共享，联合高等院校、科研院所、高新技术企业等搭建专业化金融科技产用对接平台，依法合规参与数字技术开源社区等创新联合体”。对此，需要通过各类开放性生态与平台建设，推动中小银行的金融科技、战略管理、风险管控等部门有效协作，搭建与金融科技企业之间更加互信、高效的对接平台，整合中小银行生态圈伙伴资源，从而助力提升中小银行的金融科技水平与业务创新能力。

第三，营造更好的金融科技发展环境。面对数字化浪潮，目前各地方都高度重视金融科技的发展。由于不同地区、不同城市的金融发展水平差异较大，金融科技创新环境更是优劣不同，使得中小银行与金融科技融合的区域政策环境相差较大，数字化转型进展也呈现地方分化的现象。对此，考虑到中小银行大多数属于地方法人银行，而且在现有监管规则下本身就扎根于地方、无法跨区域经营，因此更易受到地方金融科技政策环境的影响。对地方政府来说，则一方面应该推出更多措施来直接支持中小银行数字化探索，如在强调合法经营和规范发展的前提下，通过为中小银行设立引导、补偿基金等方式来鼓励创新，或者给予相关的成本补偿来支持中小银行的数字普惠金融创新等；另一方面需要在数据、征信、司法等方面不断优化地方金融科技生态环境，为中小银行的数字化转型提供更健康的发展“土壤”。

第四，推动中小银行体制机制完善。一方面，中小银行数字化转型能否成功，还取决于能否“练好内功”，近年来部分中小银行的经营战略出现许多失误，引发潜在风险，如不良资产较高、内部治理水平较低、关联交易、数据不准确、大股东和实际控制人行为不规范、外部监管不到位等。对此，监管部门不断强化“三会一层”履职监督和问责，严格把关股东资质，规范股东行为，并开展了“农村中小银行股东股权三年排查整治行动”。虽取得了一定成效，但在数字化转型带来更多挑战与不确定性的情况下，加强中小银行公司治理建设仍任重道远。另一方面，现有中小银行的诸多体制矛盾，在数字化转型趋势下更需尽快解决。例如，农信机构的省联社改革一直是焦点问题，而目前除少数农商行能自建科技系统外，全国大部分农商行受制于资本、规模、人才、科技等约束，其科技系统建设基本依靠省联社。由此，如何在数字化背景下加快省联社改革与探索，更好地支持农商行的数据、系统、技术、业务创新，则成为题中应有之义。