2022年初，银保监会出台了《银行业保险业机构数字化转型指导意见》，为机构的数字化转型提供了系统的知道。但实践中，我们还是要回答一个问题，银行为什么要数字化转型？我认为，数字化转型为了提高效率，否则就没办法适应新的市场环境。数字化核心在于搞营销，营销就是要找到客户，接入数字场景。这不是简单的科技应用和提升效率的问题，而是没有数字化的形态无法适应外部环境的变化问题。现在资产端变得如此稀缺，所以我们要加速数字化的进程。所以，首先要讲清楚：数字化的核心目的是要解决怎样更好的服务实体经济的问题，因为实体经济已经高度数字化了，银行不数字化就服务不好数字经济，而且金融又要依靠实体获得回报的，长期来看没有数字化能力的银行也是没有生存能力的银行，所以，在我看来银行数字化是一个很大的挑战，必须要迈过这个坎。这一点是很现实的。

大行科技赋能小行有一定的道理，但也不完全对。你有很好的产品和很好的理念，但我一是用不起，二是我的客户也不支持我用这个。因为我的客户能够负担的成本有限。所以，但完全靠大行赋能依然不够，我们需要外部的，金融科技企业的赋能，专门为小银行、中小银行提供服务他们特色客户差异化的服务。银行数字化一定是有差异化的数字化，大行小行有差异，而且提供服务的供给市场结构也是多元化、多层次的，这样才能满足多元化、差异化的需要。数字化的大方向是一致的，但是大家要根据各自的情况往这个方向走，走不同的距离、走不同的深度。

所谓整体理念，要说所有的东西都一次性到位是很难的，对银行也是一样。既然大家都在探索，不如抓住几个重点先做好，在此基础上再推动整个机构的数字化转型，这是我们实践中的体验。还是要以摸着石头过河的态度，抓住重点做。目前做数字化的重点主要在于如下三个方面。

首先，场景端。这一点对银行最重要，它是销售是客户服务的基础。银行数字化最大的挑战和动能，就在于传统线下网点的客户服务能力是在下降的。用场景建设，实际上就是新的网点建设。场景既有自己经营的，也有和其他人合作的，这是用户获取和价值开发的能力。这是金融科技应用最重要的领域，因为银行现在必须要考虑到竞争中怎样把“护城河”、把客户留住，所以场景端建设的数字化是最重要的。

其次，资产端。最大的压力来自于资产端的投向，资产端就要去发现好的客户，怎么去对客户进行准确的风险评估和定价，所以，场景端获取之后，把场景端的客户要转化成有效的资产，这就需要风控和定价的能力。资产端获取已经成为了核心能力，需要科技加持和场景结合。当然资产端还包括场景嵌入，既包括零售端各种场景的搭建，也包括对公端各种产业和数字金融。但是企业端To B端刚刚开始，这块的做法又不同于零售端，恐怕要沿着供应链来做。理论上讲，借助金融科技手段有效控制相应的风险，这是一个很好的拓展方向。

最后，数据底层能力。数据底层建立和数据应用能力贯穿了全过程，不光在客户获取和资产应用上，还可以应用到内部管理上。所以，资产端数据端中台也是一个非常重要的基础，需要构建现有的数据基础，打通各种数据源、统一格式，同时还要把内部外部数据融合，在此基础上强化数据分析能力。数据分析能力需要特别强调一点：数据和科技是两码事，科技相当于装备能力，武器很先进；但有先进的武器就一定能打好仗吗？不见得，坦克多不见得打得赢，这取决有没有数据分析能力，以及用数据分析给实际作战提供有效的参谋指导，所以硬件和软件是两件不同的事情。银行传统看重硬科技，对硬件比较看重，对软能力不太重视，这一点在未来要发生变化。长远看软的部门和硬的部门还是要分开，这是两种不同能力，科技开发是技术端的事情，提供运算能力提供支撑，但是有了运算能力不一定能打胜仗，恐怕天上还需要有卫星，要做定位，要帮助你做清晰的分析，现代化的战争就是如此，银行数字化的情况也是如此。我认为，要把数据分析能力要和科技能力分开来讨论，有科技能力并不代表必然有数据分析能力。目前一些银行开始成立专门的数据分析部门，并和和科技部门一样向前台业务部门，将数据分析的结果直接用于对业务的指导。原来我们为了实行敏捷组织，把科技开发前置到一些业务部门中，这是不够的。科技部门是负责技术开发的，不见得能够给出有效的分析。

总体上，对银行数字化的认识和重视是非常重要的，它也是一个必然趋势。但是也要知道在这样的发展过程中，它还有很多值得探讨的话题。怎样实现差异化的发展还需要每家不同的银行实际探索。在考虑顶层设计的同时，建议展望方向时抓住几个重点，至少把业务层面银行最核心的部分先跑起来，由此带动整个形态的转化，这个过程中肯定还涉及到银行网点的转型，内部组织管理架构的调整，这些过程是业务发展之后带动其它调整。所以，实践中摸着石头过河，我们做规划也好，规划的实践也好，可能会取得更好的效果。