张凯  国家金融与发展实验室特聘研究员

王增武  国家金融与发展实验室财富管理研究中心主任

我国民营企业家借着改革开放的红利发展起来，如今改革开放已经走过了40个年头，第一代企业家们经历了创富和守富的阶段，正处于企业交接传承时期，民企二代也正逐步登上历史舞台。

2003年首份福布斯中国富豪榜发布时，榜单富豪的平均年龄为45.8岁，60岁以上的富豪仅5位，50-60岁的28位。2017年福布斯中国富豪榜榜单前100位的平均年龄为54岁，60岁以上的有24位，50-60岁的有39位。虽然榜单富豪在交替变化，15年来持续出现在榜单上的也只有27位富豪，但是榜单富豪的平均年龄在逐渐增长，榜单富豪最关注的需求也从最初的创造更多财富演变成如今的实现财富安全和财富传承。

家族企业的传承，无非是传亲和传贤两种方式，传亲方式是指经营权和所有权都由家族成员继承，传贤方式则是将企业经营权交由职业经理人。而实际上两种方式并没有优劣之分，只是对于不同的家族来说需要找到最为合适的传承方式和时机。

一、薪火相传的传亲模式

万向集团的有序传承

鲁冠球以汽车零部件制造和销售起家，通过多产业布局，打造了横跨实业与金融的万向帝国。对于家族企业的传承谋划，早在25年前就拉开了序幕。

鲁冠球有三个女儿和一个儿子。1992年鲁冠球在万向节总厂基础上组建万向集团，21岁的独子鲁伟鼎担任万向集团总经理助理，跟随父亲学习业务。同年底担任集团副总裁，1994年上任集团总裁、党委副书记，职务仅在其父之下。父亲专注于汽车零部件制造领域，鲁伟鼎却展现出了在金融投资领域方面的潜能。鲁伟鼎上任集团总裁之后，便帮助父亲推动企业的改制上市，同年万向钱潮成为万向帝国的第一家上市公司，也是深交所第一家上市的民营企业。

随后，鲁伟鼎独立于万向集团之外，另起一摊成立万向控股，通过控股浙商银行、民生人寿、万向租赁、万向期货、万向信托、浙商基金等，先后拿下银、保、基、信、租赁和期货6张金融牌照，实现了实业之外金融领域的全面布局。

除了对儿子寄予厚望，鲁冠球对三个女儿也是各有安排。1992年，大女儿鲁慰芳及其丈夫莫斐前往北京筹备第一个战略性驻外机构。随后，莫斐任北京联络处主任，并成为集团董事局董事，后来也身兼万向集团首席代表、承德露露监事会主席、万向德农董事等职务。二女儿鲁慰青和二女婿韩又鸿被派往上海，1996年韩又鸿主持集团子公司万向资源的工作，成为万向帝国中重要的贸易投资平台。1992年，三女儿鲁慰娣和三女婿倪频则被安排远渡重洋，创办万向美国公司，万向海外业务一度为集团贡献接近三成的收入，倪频在2002年被任命为万向集团副总裁，同时兼万向美国公司总裁。

万向帝国的持续良好发展让鲁冠球连续15年登上福布斯中国富豪榜，对于家族企业的传承更可谓是颇有远见。属意儿子继承企业，愿意用25年的时间去培养磨合，同时让女儿女婿成为家族企业的中坚力量，但在区域和领域又有所区分，既能避免冲突、又能良性互助，使得万向帝国能够顺利实现有序传承交接。

娃哈哈的叛逆传承

娃哈哈的二代接班人宗馥莉，曾在媒体面前说并不想做一个继承者，不同于“被安排”的二代，如若可以，宗馥莉想要通过自己的努力并购娃哈哈，争做行业的领先者，在创新的前提下去拥有和传承父业。这不仅仅是她的豪言壮语，这位名门女将通过自己的努力，以宏胜饮料总经理的身份在2018年福布斯中国最杰出商界女性排行榜中排名第37。

宗馥莉自初中起便赴美学习，直到2004年本科毕业，选择回国踏上接班之路。宗馥莉从底层做起，先进入杭州娃哈哈萧山二号基地学习，担任管委会主任助理一职。其后先后担任了管委会副主任、杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化公司总经理职务。经过几年的历练，宗馥莉开始独当一面，掌管杭州宏胜饮料集团以及投资食品饮料上游的相关产业，建立自己的独立王国，参与管理娃哈哈事务长达13年。

2015年，宏胜饮料成功挺进中国民营企业500强，营收高达100亿元。2016年，宗馥莉首次带领自己的团队以自己的英文名“KellyOne”创立了新的果蔬品牌，“选择自由，选择表达，选择自己喜欢的滋味”，这是KellyOne诞生的动力，也是宗馥莉本人理念的再现。“娃哈哈女王”是外界对她工作的高度评价。

目前，宗馥莉掌管着娃哈哈三分之一的企业，73岁的宗庆后依旧掌握着娃哈哈实权，尚未完成二代接班。而立之年的娃哈哈随着经济的发展，面对消费市场的不断升级，娃哈哈的跨界尝试也遇到瓶颈。何时完成接棒成为业界关注的重点，娃哈哈在“公主”的带领下又将如何变革，让人拭目以待。

新希望的带领传承

考虑到女儿刘畅年纪尚轻，实战经验不足，刘永好为了实现企业的顺利传承，创新性地设立了联席董事长一职，并由公司一直以来的专家和顾问陈春花担任，为女儿的接班保驾护航，最终实现带领传承。这是对民营企业传承模式极具创造性的积极探索。

在充分考虑了刘畅和陈春花的经验和能力后，刘永好对于两人进行了明确清晰的定位安排。首先，刘畅代表刘永好协调董事会。刘畅经验虽然不足，但作为二代接班人，刘畅需要尽快适应父亲曾经的角色，更多地关注董事会的运作，关注重要战略合作伙伴关系发展和国际化战略，做好集团的文化建设工作，逐步打造自己的管理风格，在上任之初暂不涉及具体的事务。其次，陈春花作为职业经理人，负责具体的经营管理，主要关注经营策略调整和一些新的转型业务。

刘畅深知父亲的用心良苦，也明白作为二代企业管理者的不易，在上任后的五年里，潜心学习经营，提升自我，“青出于蓝而胜于蓝”，逐渐形成了自己的风格和理念。作为二代接班人并不是简单的继承家业，而是需要不断的创新，努力超越创一代，同时妥善应用现代管理制度，取职业经理人和自身之长。

如今，陈春花已卸任两年之久，2017年新希望集团收入已超过千亿元，同比增长16%，经过陈春花三年“辅佐”期后，刘畅已独挑大梁，带领新希望迎接着属于她的新时代。在父亲的新希望、陈春花辅佐的新希望之后，刘畅领导下的新希望集团依然出现在福布斯中国富豪榜榜单之上。

二、不拘一格的传贤模式

美的的职业经理人模式

从职业经理人团队的建设、到三权分立管理模式的构建，再到长短期激励约束机制的运用，美的集团可谓传统民营企业传承之典范。

2012年，美的集团内外交困、亟需转型，为了配合上市，组织架构也需重新布局，而独子何剑锋志不在此，无意“子承父业”。为了美的的长远发展，8月25日，美的集团创始人何享健采用“传贤”方式，将其掌舵权交给了职业经理人方洪波。

美的集团的职业经理人制度成功的要义在于何享健制定的集分权准则，即妥善收敛企业掌控权。通过放权，给职业经理人足够的激励和空间，充分发挥其才能，让他们在给公司带来利润的同时也获得足够的成就感，实现自己的价值。通过集权控制住公司，何享健通过环环相扣的股权架构设计，持有美的电器的股份总和为50.17%，仍享有绝对控制权。

这样的制度安排，不仅保证了创始人股东的控制权和权益，同时，也充分激励了职业经理人，使其不仅仅忠于何享健，更忠于公司和所有投资者。对以方洪波为代表的职业经理人而言，美的集团整体上市时，核心高管所持有美的股份之和达9%，按当时的发行价算，最低占比0.58%的郑伟康身价也有4亿元。

民营企业的经久不衰，仅依靠于创始人的“英雄”光环或是对员工的物质激励是无法实现的。需要完善的制度才不会因为个人的变化而改变。而美的集团的成功，便始于完善的职业经理人制度，分离公司所有权、经营权和监督权以实现对董事的治理，通过有意识的培养、无条件的信任、成熟的激励约束体系最终打造出了他的职业经理人团队。即使在完成交接之后，美的集团依旧连续出现在福布斯中国富豪榜榜单之上。

阿里巴巴的合伙人制度

前段时间阿里巴巴集团创始人马云宣布：一年后的阿里巴巴20周年之际，即2019年9月10日，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。此次的阿里传承计划引起了巨大的社会反响，都在惊讶于马云此刻的急流勇退。但整体反应还是偏向积极，认为马云的交接安排不太会影响公司的正常运营。这无疑得益于阿里巴巴的合伙人制度，以及背后的制度安排、文化认同与人才建设。

2009年，阿里巴巴建立了合伙人制度，通过每年接纳新合伙人注入新鲜血液，确保志同道合的文化传承。2017年，阿里巴巴的合伙人已达到36位，其中有两位80后，分别是天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服副CTO胡喜。很多企业不选择职业经理人模式是担心职业经理人的越位，而损害创始人的利益，但阿里的合伙人制度是通过对企业文化的认同，将不同部门、不同背景以及不同年龄层的合伙人聚集在一起，为阿里带来更加多元的发展策略，实现人才梯队的建设和企业制度的安排，进而达到企业传承的目的。由马云所发起的“合伙人制度”已经让阿里成为了“众人的阿里”而不是“马云的阿里”。

马云选择目前交接似乎有点为时过早。但早在2013年，马云就已将阿里巴巴集团CEO一职交于张勇，可见马云对于企业传承这条路早有安排，正有条不紊地完成企业交接。张勇加入阿里已经11年，天猫模式的成功以及“双十一”概念的打造，阿里正从桌面的阿里巴巴变成移动的阿里巴巴，在张勇的带领下，阿里也实现了连续13个月的业绩持续健康增长。马云认为张勇是阿里合伙人机制下人才培育体系中最杰出的商业领袖，把接力火炬交给他和他的团队，是他现在最应该做的最正确的决定。

从上述福布斯富豪榜榜单企业的传承交接情况来看，不管是传亲还是传贤模式，企业传承方式的确立，都应是宜早不宜迟。鲁冠球用了25年完成万向帝国在家族成员之间的有序传承，宗庆后不给女儿设限让其自由发展，刘永好担心女儿年轻而启用联席董事长一职带领传承，何享健发现儿子志不在此则不断完善职业经理人制度，马云建立合伙人制度用10年时间筛选最合适的交接对象。

可以看出，无论是子女无心经营家族企业亦或是能力不足，还是先交由职业经理人打理过渡，待到时机成熟再由家族成员管理，对于子女或者职业经理人团队的培养都应是提早打算、未雨绸缪。